Durante mucho tiempo, medimos el compromiso de los colaboradores con la regla de la promoción y el tiempo en la empresa. Si se quedó y fue promovido, entonces creció y se comprometió. Si se fue, entonces él era quien no aguantó o no era la persona correcta. Muchos tenían esa visión simple. La escalera corporativa era el único camino que se ofrecía, y quien no quisiera subir por ella que se marchara.
Ahí viene el punto que hoy cambia todo. La generación Z no quiere la escalera. Quiere la montaña entera.
Vamos a los hechos. Deloitte entrevistó a más de 22 mil jóvenes en 2026 y el resultado derribó un mito que muchas empresas aún cargaban o cargan: solo el 25% de los Gen Z quieren progresión rápida con promociones aceleradas. La mayoría quiere crecimiento gradual, con aprendizaje real y nuevos desafíos. No están pidiendo convertirse en gerentes en dos años. Están pidiendo aprender cosas distintas, trabajar en proyectos variados y desarrollar habilidades que el mercado valorará de aquí a cinco años. Pero la pregunta que podemos escucharles, sobre cuánto tiempo tarda en llegar a gerente, no es ansiedad. Es un pedido de visibilidad.
También aceptan muy bien el crecimiento lateral. El crecimiento lateral ocurre cuando la empresa le ofrece al profesional la posibilidad de moverse horizontalmente, asumir proyectos en áreas distintas, aprender nuevas herramientas, participar en squads multidisciplinarios, sin necesariamente cambiar de cargo ni de salario. Para mi generación, eso parecía estancamiento. Para la Generación Z, es exactamente lo que quieren.
Randstad mostró en 2025 que la falta de progresión de carrera es el segundo motivo más frecuente de salida de los Gen Z, justo detrás del salario. Pero progresión para ellos no es título. Es aprendizaje. Cuando la empresa deja de ofrecer nuevos desafíos, ellos interpretan eso como señal de que llegaron al techo. Y quien llega al techo, se va.
Entonces, vamos: ¿Qué necesita hacer la empresa para aprovechar mejor esta característica de esa generación?
El primer movimiento es crear trayectorias de desarrollo que no dependan necesariamente de una promoción vertical. Un joven de 23 años puede ser referencia técnica en un área sin necesidad de convertirse en gestor. Puede liderar un proyecto sin tener subordinados. Puede enseñar lo que sabe sin tener un cargo de senior. Cuando la empresa reconoce eso de manera formal, transforma el crecimiento lateral en un activo estratégico.
El segundo movimiento es invertir en formación de verdad. Randstad mostró que el 75% de los Gen Z usan IA para aprender nuevas habilidades, más que cualquier otra generación. Ya se están desarrollando por cuenta propia. Lo que la empresa necesita hacer es entrar en esa conversación. Ofrecer cursos, certificaciones, acceso a plataformas de aprendizaje, tiempo dentro del horario laboral para estudiar. No como beneficio. Como parte del trabajo. Pero, ¿no era esta la generación que no se llevaba tan bien con la IA como las generaciones anteriores? Sí, eso es verdad. Sin embargo, aunque no tiene el repertorio ni la experiencia de generaciones anteriores para crear prompts más elaborados e informativos, esta generación no le teme a la IA y acepta esa realidad como algo casi nativo en su forma de pensar. Para ellos, todo debe ser lógico.
El tercer movimiento es darle propósito al trabajo del día a día. No el propósito del discurso del CEO en la reunión de resultados ni en aquella fiesta de fin de año. El propósito de la tarea que la persona realiza cada semana. Cuando el gestor explica por qué ese informe importa, a quién va dirigido, qué cambia cuando está bien hecho, transforma una tarea operativa en una contribución real. Eso no cuesta nada y retiene más que cualquier beneficio.
El cuarto movimiento es conversar antes de perder. La entrevista de desvinculación llega demasiado tarde. El problema ya se fue. Lo que funciona es la conversación preventiva, dos veces al año, con dos preguntas simples: ¿qué te haría quedarte dos años más con nosotros? Y ¿qué te haría renunciar mañana? Quien responde la segunda pregunta con facilidad ya está saliendo. Quien responde la primera con entusiasmo aún tiene energía para dar.
El quinto movimiento es el más barato y el más ignorado: reconocimiento semanal y específico. Gallup mostró que el reconocimiento semanal aumenta el compromiso hasta en un 36%. No el elogio genérico. El reconocimiento que dice: lo que hiciste el jueves con ese cliente evitó una cancelación y por eso vas a entrar al nuevo proyecto la próxima semana. Ese es el mensaje correcto, en el momento correcto.
El costo de no hacer nada de esto ya fue calculado por alguien. Flash y FGV-EAESP estiman que el desengajamiento le cuesta a Brasil más de 77 mil millones de reales por año. Cada persona que se va antes de completar un año se lleva consigo el equivalente a dos salarios en costo de reposición. Y Randstad mostró que el 22% de los Gen Z ya dejaron un empleo en menos de doce meses, casi el doble que los Millennials.
Retener a esta generación no se trata de crear un ambiente cómodo. Se trata de crear un ambiente donde la persona siente que se está volviendo mejor cada semana. Donde tiene nuevos desafíos antes de pedir irse. Donde ve el próximo capítulo antes de cerrar el libro.
Quien entienda esto dejará de perder a los mejores colaboradores frente a la competencia. Quien no lo entienda seguirá pensando que el problema es de la generación.
Artículo publicado originalmente en GazzConecta.
